Lo que realmente quieren los consumidores de viajes y turismo y por qué (2023)

Nunca ha habido un mejor momento para ser un consumidor de viajes, ya que todo el tiempo siguen surgiendo nuevas marcas y ofertas innovadoras. Pero nunca ha habido un momento más difícil para ser ejecutivo de viajes, especialmente en las empresas establecidas. ¿Esas nuevas ofertas? Provienen de una oleada tras otra de nuevos entrantes disruptivos. En el entorno actual, el enfoque tradicional para comprender a los consumidores, que se centra principalmente en la demografía y los comportamientos básicos, ya no ofrece el nivel de conocimiento que las empresas necesitan. En cambio, las empresas necesitan comprender cuáles son los factores subyacentes que influyen en una decisión de compra y cómo esa decisión puede cambiar, dependiendo del contexto del consumidor en el momento de la compra y de la gama de opciones disponibles. En última instancia, las empresas estarán en mejor posición para crecer si piensan menos en lo que intentan vender y más en lo que los clientes quieren comprar.

En los últimos años, empresas de otras industrias, en particularIdentificar las fuentes de demanda para impulsar el crecimiento—hemos aplicado este enfoque, que llamamoscrecimiento centrado en la demanda (DCG). Cada vez más,empresas de viajes y turismoestán utilizando DCG para descifrar el código de un mercado más dinámico caracterizado por una elección del consumidor enormemente ampliada. El concepto tiene amplias implicaciones para nuevos productos y marcas, programas de fidelización, fusiones y adquisiciones y otras áreas clave de la estrategia de la empresa. Para las empresas tradicionales de viajes y turismo, ofrece una manera clara de abordar un mercado difícil que está cambiando más rápido que ellos.

Las soluciones tradicionales ya no funcionan

Según la mayoría de los indicadores, la industria de viajes está prosperando en general y continúa creciendo, pero las noticias no son del todo buenas. La oferta se ha disparado, debido al crecimiento entre las empresas establecidas y las recién llegadas que ofrecen un conjunto más amplio de opciones, algunas completamente nuevas para la industria. En la industria de los cruceros, la oferta superará a la demanda en los próximos años. En la industria del alojamiento, Airbnb y otros entrantes a la economía compartida han cambiado las reglas del juego al poner en el mercado apartamentos y casas privadas, reduciendo así la demanda de habitaciones de hotel.

Las empresas establecidas en todos los segmentos de viajes y turismo (aerolíneas, líneas de cruceros y hoteles) están luchando por aprovechar un nuevo crecimiento o arrebatar participación de mercado a sus competidores. Han probado varias estrategias, con poco éxito hasta el momento. A continuación se muestran algunos ejemplos comunes:

• Elegir cantidad sobre calidad.Algunas empresas han antepuesto el crecimiento a corto plazo a todos los demás objetivos, hasta el punto de que no pueden ofrecer una experiencia consistente.
• Depender demasiado de ventajas insostenibles.Otras empresas han intentado controlar agresivamente la oferta (como cuando algunas aerolíneas mantienen espacios en las puertas de embarque en los aeropuertos para limitar la competencia), consiguiendo una alta proporción de clientes que reservan, no porque los clientes los prefieran sino porque no tienen otra opción. Es sólo cuestión de tiempo antes de que las regulaciones evolucionen y la oferta vuelva a aumentar para satisfacer la creciente demanda.
• Estirar demasiado la marca.Otras empresas intentan ser todo para todos los consumidores y terminan siendo nada para nadie porque carecen de una posición clara y diferenciada en el mercado. Piense en un resort que ofrezca a sus huéspedes un ambiente festivo pero que también ofrezca vacaciones familiares. Es difícil satisfacer toda la gama de preferencias de los consumidores, especialmente las conflictivas. Las empresas que han intentado hacerlo terminan sin poder mantener ninguna conexión emocional clara con los consumidores.
• Unirse a la carrera hacia el fondo.Es tentador ganar participación ofreciendo descuentos en los precios, pero ese juego es caro y difícil, y rara vez es sostenible. Las guerras de precios suelen tener resultados en los que todos pierden: confunden a los clientes y disuelven cualquier lealtad incipiente a la marca cuando las marcas inevitablemente intentan recuperarse aumentando los precios.

El defecto común de estas estrategias es que carecen de una comprensión profunda de lo que quieren los consumidores, cómo pueden variar sus necesidades de una ocasión a otra y dónde pueden buscar satisfacerlas. (Ver Anexo 1.) A menudo, los clientes tienen más opciones de las que las empresas creen. Por ejemplo, el Delta Shuttle que conecta Nueva York, Boston, Washington y Chicago compite no sólo con otras aerolíneas sino también con Amtrak. Las aerolíneas de Asia y Europa compiten con las líneas ferroviarias de alta velocidad. Las líneas de cruceros compiten entre sí y también con las vacaciones en tierra. Una empresa hotelera ya no puede darse el lujo de centrarse exclusivamente en otros hoteles como competencia; también debe considerar las viviendas alquiladas por sus propietarios como rivales potenciales. Evidentemente, los marcos de referencia tradicionales en materia de viajes y turismo están rotos.

Claras ventajas de un nuevo enfoque: DCG

Para comprender cómo los consumidores toman decisiones basándose en su marco de referencia del mundo real, las empresas deben observar el comportamiento del cliente de una manera fundamentalmente nueva. Específicamente, necesitan comprender cómo la demanda puede impulsar el crecimiento, ya sea quitándole participación de mercado a sus competidores o desbloqueando nuevas fuentes de ingresos. DCG establece esta consideración más amplia al examinar las opciones a través del lente de la demanda versus la oferta. Tiene en cuenta el conjunto de necesidades subyacentes de los consumidores que las empresas pueden satisfacer o no, a pesar de las decisiones que toman los consumidores en respuesta a la oferta disponible. En un mundo con oferta limitada, por ejemplo, los viajeros que vuelan desde una ciudad central suelen recurrir a la aerolínea dominante, no porque quieran, sino porque los horarios de vuelo y las conexiones más convenientes de la aerolínea efectivamente los obligan a hacerlo. Finalmente, DCG aprecia que las necesidades e intereses de los consumidores no son estáticos y analiza las circunstancias únicas que pueden llevar a los viajeros a tomar diferentes decisiones al planificar diferentes viajes.

El enfoque DCG tiene varias cualidades que las empresas tradicionales de viajes y turismo encontrarán ventajosas:

• Perdurable.A diferencia del marketing demográfico, el DCG ayuda a las empresas a comprender cómo y por qué los consumidores individuales toman decisiones sobre sus viajes, lo que genera una imagen mucho más precisa y duradera del mercado. A veces, puede iluminar factores que ni siquiera los propios consumidores pueden articular. El resultado es un enfoque de crecimiento mucho más sostenible, basado en una visión simple pero integral de la demanda.
• Holístico. DCG analiza la demanda de manera integral, considerando tanto a los clientes existentes como a los potenciales, y a los competidores tradicionales y disruptivos. Esto alienta a las empresas a diseñar una estrategia de crecimiento con visión de futuro basada no sólo en lo que es, sino en lo que podría o debería ser, arrojando luz sobre las oportunidades perdidas y los posibles espacios en blanco en el mercado. Además, al reemplazar una perspectiva de mercado tradicional basada en la marca por un enfoque de afuera hacia adentro, DCG proporciona una visión objetiva y centrada en el cliente de la posición de una empresa en relación con sus competidores.
• Cuantificable.DCG ayuda a las empresas a cuantificar las oportunidades que presentan las iniciativas potenciales, mediante la evaluación de la demanda latente y la intensidad competitiva. Sólo a través de esta lente pueden las empresas comprender su participación potencial en la billetera de un consumidor y comenzar a diseñar una estrategia ganadora centrada en el cliente. (Consulte el recuadro “La nueva marca hotelera de IHG aborda una necesidad insatisfecha entre los viajeros preocupados por su presupuesto”). Al describir la oportunidad en términos de cifras reales, DCG aporta ciencia al arte.

• Fundacional.Establecer una comprensión básica de la demanda brinda a las empresas una estrella del norte y un lenguaje común para utilizar a la hora de alinear a toda la organización. No es sólo una estrategia para el consumidor sino una estrategia para la empresa. Después de evaluar el panorama de la demanda y analizar el volumen de ventas y la adecuación de la marca, la gerencia podría decidir lanzar una nueva ruta o una nueva oferta de servicios, adquirir un competidor que tenga una posición más fuerte en relación con ese objetivo o trasladar la inversión a áreas donde una marca pueda ser exitosa. vulnerable al ataque. (Ver Anexo 2.) Cada punto de contacto en el recorrido del cliente debe reforzar el posicionamiento de la marca. Y la empresa debe alinear cada uno de sus aspectos y funciones internas (desde los precios hasta las ventas y el marketing, pasando por la planificación de la capacidad y la estructura organizacional) para ejecutar la estrategia con éxito.

• Transformacional.Finalmente, DCG ayuda a las empresas a crear carteras de marcas complementarias. Como resultado, pueden determinar cuál es la estrategia de fusiones y adquisiciones adecuada, si lanzar una nueva marca o cómo diseñar su programa de fidelización. (Consulte la barra lateral “Alaska Airlines integra una fusión centrada en el cliente”).

También puede brindar a las empresas una orientación fundamental sobre la forma óptima de ingresar a un nuevo mercado. El enfoque va más allá de evaluar el desempeño de marcas individuales para mostrar cómo encaja una cartera. Cuando las marcas dentro de una cartera carecen de diferenciación entre sí, las empresas matrices corren el riesgo de confundir a los clientes y canibalizar las ventas. (Ver Anexo 3.) Al mismo tiempo, las empresas en cartera a menudo pierden oportunidades de espacios en blanco claramente identificables. Las marcas también compiten internamente por los recursos y los incentivos desalineados a menudo exacerban las disputas. Un enfoque de crecimiento centrado en la demanda prepara a las marcas para competir juntas, en lugar de entre sí.

La industria de viajes y turismo está madura para la innovación centrada en el cliente y, hasta ahora, los nuevos participantes están llegando allí más rápidamente. A medida que proliferan las opciones y el comportamiento del consumidor se vuelve más complejo, el marketing tradicional basado en la demografía ya no será suficiente. Las empresas establecidas pueden seguir centrándose en el precio o la oferta y sufrir interrupciones por parte de nuevos participantes, o pueden empezar a tomar medidas para centrarse más en el cliente, empezando por desarrollar una mejor comprensión de lo que realmente impulsa las decisiones de sus clientes. El crecimiento centrado en la demanda proporciona una base para esa comprensión al aclarar qué quieren los consumidores en el momento de la compra y por qué.

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